Наша рассылка
Заказать звонок
8 (495) 774-25-93
Главная   →   Блог
Коучинг в условиях кризиса
Куприянова Анна    2015-12-25

Сегодня все средства массовой информации ежедневно пишут о финансовом кризисе и его возможных последствиях. Действительно, влияние кризиса в бизнес-среде ощутимо: сокращение штатов, финансирования программ и многое другое. В такой ситуации возникает вопрос: «Что делать?»
Действительно, как сделать так, чтобы минимизировать негативное влияние? Пытаясь решить проблему, человек всё глубже погружается в неё. Об опасности кризиса говорят все, это очевидно. Но при этом мало кто задумывается о том, какие новые возможности открывает перед нами ситуация. А они есть, просто надо суметь их разглядеть.

Задать вопрос


Время прочтения: 14 минут

Сегодня все средства массовой информации ежедневно пишут о финансовом кризисе и его возможных последствиях. Действительно, влияние кризиса в бизнес-среде ощутимо: сокращение штатов, финансирования программ и многое другое. В такой ситуации возникает вопрос: «Что делать?»

Действительно, как сделать так, чтобы минимизировать негативное влияние? Пытаясь решить проблему, человек всё глубже погружается в неё. Об опасности кризиса говорят все, это очевидно. Но при этом мало кто задумывается о том, какие новые возможности открывает перед нами ситуация. А они есть, просто надо суметь их разглядеть.

Кризис не столько порождает проблемы, сколько катализирует те процессы в компании, которые давно требовали нашего участия. Приходится вносить изменения, решать возникающие вопросы, хотим мы того или нет. Чем кризисные условия внедрения изменений отличаются от обычных, повседневных? Прежде всего тем, что время для принятия решений сокращается, а действовать нужно быстро.

Поэтому и секрет внедрения изменений заключается в том, чтобы создать для сотрудников такие условия, при которых стадии отрицания, колебания и согласия проходили максимально быстро. Как это сделать? Решение есть - коучинг. Это практика подразумевает ответы на вопросы, которые дают возможность прийти к нужному ответу через осмысление ситуации и оценку собственных ресурсов. Именно такая последовательность снижает риск неправильных действий и необдуманных решений. Первое, что происходит в процессе коучинга – это перестраивание проблемы в конкретную задачу, выработка цели.

Цель – это альтернатива проблеме. Поэтому появляется возможность от существующего проблемного состояния перейти к желаемому альтернативному. Решать проблему и решать задачу – это две большие разницы. Путь к цели – это уже выход из кризисного состояния.

Вторая серьезная проблема, с которой сталкиваются топ-менеджеры во время кризиса и не только – это чувство изолированности или «одиночество на вершине». Эти люди могут быть очень общительными, оставаясь при этом одинокими в своем развитии и в решении накопившихся проблем. Неуверенность в сохранении конфиденциальности, скрытая внутренняя конкуренция и шаткость „корпоративной лестницы” зачастую мешают руководителям обсудить свою работу непосредственно с кем-то из коллег.

Кроме того, в наш так называемый «век знаний в бизнесе» ключевым конкурентным преимуществом становится способность руководящего состава компании качественно и быстро профессионально расти. Но и тут есть свои «подводные камни». Во-первых, сам процесс обучения нередко воспринимается руководителями как некая угроза их имиджу. Во-вторых, в лавине каждодневных оперативных задач и вопросов менеджеры высшего звена порой не в состоянии найти время для этого.

К тому же, какое обучение предлагает сегодня рынок? В основном групповые тренинги, где приходится вновь садиться за парту и решать чужие задачи из «бизнес-кейсов» или играть в виртуальные деловые игры. Такие приемы, конечно, дают дополнительные теоретические знания, но не всегда применяются потом в реальной работе руководителя.

Как еще можно совершенствовать свои навыки, учиться новым подходам, стилям управления и стратегиям бизнеса, решать реальные задачи своей компании в процессе реализации своих же корпоративных проектов?

Именно в этой области находится коучинг. Зачастую руководителям необходимо просто поговорить о своей проблеме, чтобы найти решение. Причем с тем, кто лично не заинтересован в делах компании – со сторонним человеком, на которого не давят корпоративные принципы и культура. Здесь важен сам факт того, что человека слушают, проявляют интерес, побуждают разобраться в сути проблемы. Особенный эффект возникает при осознании существующей проблемы. Руководитель готов принять вызов и подключить собственные ресурсы и возможности для решения проблемы.

Можно сказать, что независимый коуч – это третий элемент в системе (в организации, в бизнесе) – незримый участник. Находясь в эпицентре проблемы, коуч, тем не менее, не заряжается тревогой своего подопечного. Напротив, он спокойно и объективно оценивает ситуацию со стороны, со всеми ее сильными и слабыми местами, и подчас совсем не так, как ее видит сам руководитель. Кроме того, коуч обладает достаточной компетенцией, чтобы сдвинуть руководителя с «мертвой точки» - помочь ему оперативно спланировать и осуществить изменения.

Всем известно, что в период финансового кризиса большинство компаний сокращает расходы на обучение персонала. Однако, обращаю ваше внимание, спрос на коучинговые услуги возрастает. Это происходит потому что организации готовы вкладывать деньги в «ключевых людей», на которых строится весь бизнес. В период кризиса компании вместо тренингов для групп предпочитают инвестировать в подготовку руководителей. Это стратегический ход: при повышении лидерских компетенций и личной эффективности руководителя практически сразу возникает позитивный баланс в работе команды и подчиненных.

Наблюдая за своими клиентами, я замечаю изменения в общественном сознании руководителей. Появилась та самая проактивная позиция, кризис – это время перемен, внедрения изменений и принятия решений. Есть возможность попасть на волну и выиграть, главное быть в тонусе, в контакте с собой. И это при том, что многие из клиентов в долларовых кредитах, с обязательствами перед западными акционерами. Они ищут возможности. Продают одни активы, приобретают другие, готовятся к переговорам, принимают решения. И наверное, в этом есть и наша (бизнес-консультантов) заслуга. Мы постоянно транслируем клиентам идею системного подхода к изменению.

Любое обучение сотрудников, любое изменение в бизнес-процессах важно сопровождать коучингом руководителей. В итоге, все наши проекты от обучения отдела продаж до внедрения новой системы мотивации сопровождается индивидуальной работой с первыми лицами и руководителями среднего звена. Именно такой подход создает завершенность процесса.

Итак, давайте посмотрим, как руководитель может использовать коучинг в своей работе с подчиненным. Прежде чем назвать сами вопросы, оговорюсь, что дело это длительное и хлопотное. Далеко не сразу сотрудники могут начать вовлекаться в беседу. Это требует времени и терпения. А самое главное — здесь важна искренность в намерениях руководителя — нужно дать возможность сотрудникам почувствовать себя по-настоящему по-человечески нужными и важными для компании.

 

Итак, стадия отрицания. Важно помочь сотруднику сформировать свое понимание о существующей ситуации, чтобы он самостоятельно смог понять важность и необходимость изменений в настоящее время. Два основных типа вопросов:

Вопросы о настоящей ситуации (обсуждение текущей реальности):

- Как сейчас обстоят дела, на твой взгляд? Какие плюсы — минусы?

Вопросы типа «А если …?»(исследование возможных ресурсов):

-Представь себе, что ты на месте руководителя, что бы ты предпринял в такой ситуации?

-А если все оставить как есть, что мы выиграем и что проиграем?

Как результат таких вопросов, сотрудник самостоятельно анализирует сложившуюся ситуацию на рынке для компании, увидит плюсы и минусы своей предыдущей и будущей должности, сам для себя определит важность внедрения такого изменения.

Чтобы ускорить процесс прохождения сотрудником стадии колебания, руководителю необходимо обсудить с сотрудником ряд вопросов, которые помогут ему избавиться от тревог и страхов относительно перехода на новую должность, а также которые помогут осознать свои личные выгоды.

Вопросы о преимуществах и выгодах (мотивация сотрудника):

-Какие преимущества и недостатки нововведения?

-Какие выгоды получишь ты?

Вопросы о страхах, сомнениях, тревогах (их всегда необходимо проговаривать до стадии планирования действий):

-Чего ты опасаешься?

-Что самое наихудшее произойдет, если у тебя не получится?

На стадии согласия сотрудник занят разработкой детального видения своих будущих действий. Следовательно, руководитель может помочь сотруднику четко представить себе свою будущую работу. Здесь помогут следующие вопросы:

Вопросы о создании четкого видения:

-Что? Как? Какие? Когда? Где?

Вопросы о создании конкретного плана действий:

-Что ты собираешься делать? Как ты это будешь делать? Какие задачи ты будешь выполнять в первую очередь?

Вопросы о возможных трудностях, препятствиях:

-Какие трудности могут возникнуть?

-Как ты их будешь решать?

В итоге такой беседы у сотрудника появится четкое видение своей должности: цели и задачи, перечень обязанностей, правила взаимодействия с коллегами, способы решения трудностей. То есть можно сказать, что у сотрудника появится ясное понимание, что ему делать и как.

Эти три стадии руководитель может растягивать на несколько бесед. В период кризиса для экономии времени и ресурсов вместить в одну. Основная задача заключается в том, чтобы сотрудник приступил к действиям без психологического сопротивления, а для этого у него должно быть понимание необходимости этих изменений для себя, а также понимание, что, как и когда делать.

На стадии действия руководитель может помочь моральной поддержкой, вдохновить, поддержать в решении сложных задач. Вопросы, которые можно задать на этой стадии:

Вопросы-поддержка: Как дела?

Вопросы об успехах: Похвастайся, какие успехи? Что лучше всего получается? Как это еще улучшить?

Вопросы о возможных трудностях и их преодолении: Что не получается? Что ты можешь сделать, чтобы получилось? Чем я могу тебе помочь?

Важно, чтобы сотрудник сам озвучивал свои трудности и способы их преодоления. Именно поиск собственных решений повышает мотивацию на действия и ответственность за результат.

А чтобы достичь положительных результатов на стадии привыкания, руководителю необходимо направить свои усилия на поддержание мотивации сотрудника. В этом ему могут помочь аналогичные вопросы, что и на стадии действия.

Таким образом, в процессе работы создается атмосфера сотрудничества между руководителем и подчиненными.

В итоге, выстраивая последовательный неформальный диалог с сотрудником, руководитель осознанно помогает ему быстрее переживать каждую стадию. А он, в свою очередь, осознанно вырабатывая план действий, повышает ответственность за свои будущие действия, увеличивает свою мотивацию.



другие публикации этого автора
ПРОГРАММЫ
Продажи и сервис
Персональная эффективность
Эффективная команда
Менеджмент и лидерство
Тренерское мастерство
УСЛУГИ
Консалтинг
Обучение
Оценка
НАШ ПОДХОД
Диагностика
Разработка
Проведение
Поддержка
КОНТАКТЫ
8 (495) 774-25-93
Заказать звонок

115035, г. Москва, Садовническая ул., д.54, стр.2, 4 этаж (ст. м. Новокузнецкая)
info@pz-tr.ru
2013 - 2017, PUZZLE-Training, Москва