Наша рассылка
Заказать звонок
8 (495) 774-25-93
Главная   →   Блог
Мотивация персонала: от теории к практике
   2016-01-07

В условиях кризиса сотрудники большинства компаний прекратили свои взгляды на сторону и затаили дыхание. При этом исследования показывают, что, несмотря на вероятность сокращений, мотивация и вовлечённость сотрудников не повышается, а, напротив, падает. Тому есть много причин, но работать вполсилы на фоне общего экономического спада – непозволительная роскошь как для бизнеса в целом, так и для конкретного отдела.

Задать вопрос


Время прочтения:

В сложившейся ситуации на первый план выходят инструменты мотивирования, причём по большей части нематериальные. Однако материальная мотивация и грамотно выстроенные продолжают оставаться существенной частью управления эффективностью людей. Ниже мы рассмотрим роль этих инструментов, а также факторы успеха при их использовании.

Прежде, чем оценивать эффективность или неэффективность той или иной системы мотивации, необходимо определиться с тем, по каким критериям будет производиться эта оценка, и что вообще лежит в основе мотивирования людей.

Для начала разберемся с терминами. Мотивация, стимуляция, мотивирование, стимулирование – что же из этого что, и что из этого корректно употреблять по отношению к персоналу?

Мотивация – это внутренний процесс или состояние человека. Если мы говорим, что у человека есть мотивация к работе, мы подразумеваем, простыми словами, что он хочет работать. Мотивирование – это собственно процесс менеджерского воздействия на сотрудника, направленный на формирование у последнего мотивации.

Стимуляция и стимулирование (в применении к бизнесу корректно говорить «стимулирование») – это процесс воздействия на сотрудников через систему штрафов и поощрений (по сути, кнута и пряника). Ключевое отличие стимулирования от мотивирования заключается в том, что у замотивированного человека источник его активности находится внутри, иначе говоря, у него есть истинное желание работать. При стимулировании источник активности сотрудника находится снаружи, то есть руководитель постоянно «подгоняет» сотрудника и побуждает его к действиям. Истинного, самостоятельного желания работать при стимулировании, разумеется, не возникает. Ниже мы рассмотрим разницу в инструментах мотивирования и стимулирования более подробно.


Следующий вопрос, в котором стоит разобраться, это то, зачем вообще мы мотивируем людей, и какие риски приносит нам демотивированная команда. К тому же, руководителям не всегда понятно как выявить признаки демотивации в коллективе. Зачастую называется такой параметр, как «упали продажи». Однако продажи могли упасть:



Поэтому обычно демотивацию определяют, скорее, по таким признакам, как:


Возникает резонный вопрос – откуда же берётся демотивация? Очевидно, что сотрудник, который вчера был мотивированным, не может вдруг, сам по себе, демотивироваться. 90% причин демотивации лежит в ошибках высшего и непосредственного руководства. Снижение мотивации сотрудников компании может быть обусловлено рядом причин:

 

При этом непосредственный руководитель зачастую играет ключевую роль в предопределении настроя подчинённых на работу. Вот действия руководителей, приводящие к демотивации подчинённых:

 
Всё вышеописанное имело своей целью продемонстрировать, что зачастую, при падении продаж и исчезновении блеска в глазах у сотрудников, не стоит сразу бросаться менять мотивационную схему или поднимать зарплату. Возможно, причины совсем в другом, например в недостатке информации, атмосфере страха или других вещах, которые можно легко изменить, и тем самым поднять мотивацию без каких-либо финансовых вложений.

 

Управляя людьми, важно помнить, что мотивирование сотрудников возможно на нескольких уровнях:

 

Исследования показали, что львиную долю мотивации сотрудники черпают именно из индивидуального взаимодействия с руководителем. Поэтому не стоит пренебрегать этими возможностями мотивирования и активно использовать их на практике.


Создавая мотивационную схему, важно помнить о некоторых базовых постулатах теории управления и мотивирования.

У всех людей существует разная структура потребностей. То, что будет мотивировать одного, не будет мотивировать другого. Далеко не все хотят карьерного роста и интересных проектов. Даже денег хотят далеко не все. Индивидуальная работа менеджера должна обязательно учитывать эти особенности. На уровне компании или отдела продаж, увы, невозможно создать несколько мотивационных схем. Но понимать, на удовлетворение и актуализацию каких потребностей направлена ваша мотивационная схема, очень важно. 


Напомним, что потребности, преломлённые к бизнес-контексту, бывают пяти видов:

    • Физиологические потребности (комфорт на рабочем месте, базовая зарплата и пр.)
    • Потребности в безопасности (стабильность, уверенность в завтрашнем дне и пр.)
    • Социальные потребности (принадлежность, общение, коллектив и пр.)
    • Потребность в уважении (признание, статус, власть)
    • Потребности самореализации (рост, самопознание, ответственность, интерес к работе)


Возвращаясь к разнице между мотивированием и стимулированием – первые две группы потребностей чаще используются при стимулировании (это быстро, действенно, но недолговечно). Последние три – при мотивировании (сложно, занимает время, но при правильном подходе даёт более существенные и долгосрочные результаты). Более подробно об иерархии потребностей можно прочитать в трудах А. Маслоу.

  1. Зарплата не мотивирует. Это убедительно доказал Ф. Герцберг в своих исследованиях мотивационных и гигиенических факторов. Действительно, при повышении зарплаты сотрудники воспринимают это как должное, а при понижении – становятся демотивированными. Очевидно, что без зарплаты почти никто работать не согласится. Однако базовая зарплата (оклад) в структуре мотивации сотрудника играет далеко не первую роль.

  2. Известен факт, что максимальное внимание при получении зарплаты сотрудники обращают на зарплату своих коллег, сравнивая её со своей. Немало конфликтов возникало на этой почве, и их причины достаточно очевидны. Системно их описал Адамс в своей теории справедливости. Сотрудники склонны сравнивать отношение своих усилий к вознаграждению с аналогичным соотношением у ближайших коллег. Этот факт важно учитывать, и делать мотивационную схему прозрачной для всех, однако жёстко закрывать информацию о базовых окладах равных по позициям сотрудников. 

  3. Цели должны быть выполнимы. При постановке плана продаж или любой другой цели, учитывайте, что каждый сотрудник соотносит поставленную цель с возможностью её выполнения и значимостью результата для компании и для него в целом. Если цель заведомо невыполнима – он просто не станет её выполнять. Цели должны быть амбициозны, и это мотивирует. Но также они должны быть достижимы, иначе резкая демотивация людей вам обеспечена. Для подробностей можно посмотреть теорию ожиданий Врума.


Таким образом, мотивационная схема является не просто системой оплаты труда, а становится способом донесения до людей «послания» руководства, описывающего, какого рода активности, в каком количестве и направлении мы от них хотим. 


Традиционно, используются три типа мотивационных схем:

  1. Оклад
  2. Процент с продаж или иной переменный доход, привязанный к результату.
  3. Смешанная система (оклад + процент или иной бонус за достижение целей)

 

При первой схеме послание, которое получает сотрудник – «мы платим тебе за твоё время. Не нарушай ничего, и будешь молодец». Очевидно, что при таком послании результативность и мотивация сотрудника находятся на среднем или низком уровне.


При схеме «чистый процент», послание иное – «как потопаешь, так и полопаешь». Эта схема настраивает сотрудников на агрессивные и активные продажи (и применяется она в основном только в продажах), однако напрочь лишает людей ощущения защищённости, гарантий и уверенности в завтрашнем дне. Эта неуверенность превращается в низкую лояльность, высокую текучку и агрессию по отношению к руководству. Мотивация, как и в первом случае, невысока. 


Третья схема является оптимальной, поскольку позволяет, плавно варьируя долю переменной части в доходе сотрудников разных категорий, воздействовать на их результативность и мотивированность. Количество вариантов здесь огромно. Главное, перед принятием решения о структуре дохода людей, понять, что именно вы хотите увидеть в их поведении и как оно должно отражаться на результатах.

Более того, и люди, уже на этапе подбора, должны нанимать так, чтобы они легче встраивались в вашу систему мотивации. Поскольку если у сотрудника зашкаливает потребность в безопасности, он однозначно не сможет быть эффективным в отделе продаж с чистым процентом. И наоборот.

 

Говоря о видах переменной части зарплаты, стоит упомянуть о двух основных из них:

  1. Индивидуальный процент с продаж/индивидуальный план и премия за его выполнение
  2. Коллективный процент с продаж/коллективный план и премия за его выполнение

 

Достаточно очевидно, каковы будут результаты работы в том или ином случае. Вспоминается пример двух сетей салонов сотовой связи – Евросеть и Мобильные Советы (ныне ИОН). Сети стартовали примерно в одно время и имели приблизительно схожие начальные условия.

 

«Мобильные советы» использовали индивидуальную схему. Это означало, что каждый продавец получал процент только за то, что он продал. Это приводило, с одной стороны, к жёсткой конкуренции и высоким продажам и доходам у некоторых сотрудников, но с другой стороны, была масса аутсайдеров, которые просто не хотели  бежать наперегонки к каждому вошедшему клиенту. Обстановка в салонах была ужасной, продавцы завидовали друг другу, отказывались помогать в поддерживающих функциях (касса, приёмка товара), поскольку боялись пропустить «денежного клиента». 

 

Продавцы Евросети работали только на коллективном проценте. По итогам каждого рабочего дня общий заработанный бонус салона связи делился на количество продавцов и «падал» в зарплату. Это позволяло экономить на количестве людей (никому не нужен был в салоне лишний «делитель», и продавцы работали за двоих, лишь бы получить больше дохода). К тому же, из салонов быстро «выдавливались» лентяи и тунеядцы, поскольку никто не хотел делиться заработанными деньгами с человеком, который за весь день ничего не продал. Работа в подобных условиях была непростой, но каждый салон стремился создать команду, которая будет работать как единый организм. Продавцы быстро распределяли обязанности и радовались успешным продажам друг друга, поскольку результат каждого был общим результатом.

 

Не нам судить об успешности этих сетей салонов сотовой связи, хотя факты фантастического роста Евросети и практического ухода с рынка «Мобильных советов», с их последующим ребрендингом и переходом в другой сегмент, заставляют задуматься.

 

Вывод прост. Как уже говорилось, мотивационная схема отражает вашу логику в продажах и доносит её до продавцов. Если вы хотите высокой конкуренции и вам неважно взаимодействие между сотрудниками – сделайте индивидуальный процент. Однозначно, такая схема эффективна при удалённой работе (выездных продажах). Любые коллективные бонусы будут только раздражать продавцов, так как они лишены возможности влияния друг на друга.

 

Напротив, если продавцы работают в ситуации, где от них нужно постоянное взаимодействие – используйте коллективный процент, тогда у вас будет возникать меньше конфликтов в коллективе, а главное, коллектив будет за вас делать работу по отсеву неэффективных сотрудников, тем самым повышая продажи.

 

Схемы смешанного процента (индивидуальный + коллективный) представляются несколько надуманными, поскольку представить себе такую структуру продаж довольно сложно. При дистанционно работающих агентах никакие коллективные путёвки или походы в боулинг их особо не замотивируют. Поэтому говорить о подобных методах как о способе увеличения продаж и мотивации на продажи не приходится. А вот использование коллективных вознаграждений и поездок для поддержания общекорпоративного командного духа, создания у сотрудников ощущения сопричастности и радости за общие результаты, безусловно, является мощным мотивирующим инструментом. Сотрудники чувствуют, что компания заботится о них, ощущают свой вклад, и в целом их мотивация будет повышаться.

 

Подводя итог, хочется ещё раз повторить, что мотивация – это не только проценты и оклады, а ещё и индивидуальная работа менеджера с подчинёнными. Грамотно простроенная мотивационная схема обеспечивает принятие и реализацию сотрудниками стратегии руководства. А коллективные поездки и бонусы могут стать дополнительным завершающим штрихом в системе мотивации персонала в компании.

 



ПРОГРАММЫ
Продажи и сервис
Персональная эффективность
Эффективная команда
Менеджмент и лидерство
Тренерское мастерство
УСЛУГИ
Консалтинг
Обучение
Оценка
НАШ ПОДХОД
Диагностика
Разработка
Проведение
Поддержка
КОНТАКТЫ
8 (495) 774-25-93
Заказать звонок

115035, г. Москва, Садовническая ул., д.54, стр.2, 4 этаж (ст. м. Новокузнецкая)
info@pz-tr.ru
2013 - 2017, PUZZLE-Training, Москва