Наша рассылка
Заказать звонок
8 (495) 774-25-93
Главная   →   Блог
Мастер-класс для руководителя
Галатенко Павел    2016-01-07

Искусство и успех делового общения во многом определяются теми нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным: какое поведение на службе приемлемо, а какое – нет. Эти нормы касаются, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Задать вопрос


Время прочтения: 12 минут

Все начинается с целей!

Многие успешные руководители сейчас привлекают к процессу планирования деятельности всей организации не только топ-менеджеров, но и менеджеров среднего звена и, даже, исполнителей на местах. Зачем? Ответьте на вопрос: вам приятнее и интереснее достигать цели, которые спущены сверху или в формировании которых вы принимали участие? Все очевидно!

Именно поэтому многие компании высокого уровня в России и Европе сейчас проводят опросы, совещания и стратегические сессии на тему формирования дальнейших целей на ближаийшие 5–10–20 лет. В буквальном смысле, интересуются мнениями сотрудников о том, какой они видят компанию в обозримом будущем. Вывод простой: если у руководителей нет идей, то это не означает, что таких идей нет у подчиненных. 

Инструменты организации этого процесса разнообразны: 
• Организация электронного почтового ящика, на который каждый сотрудник, например раз в месяц, обязан выслать рациональное предложение, проект или идею по внедрению с минимальными затратами и максимальной выгодой для компании. 
• Выделение одного дня в месяц, к которому сотрудники готовят свои предложения по внедрению идей и обсуждают их. 
• Организация больших мероприятий (до 500 человек), на которых в группах вырабатывается кратко- или долгосрочная стратегия или решаются текущие ситуации, требующие участия всего коллектива, новых идей и вовлеченности всех в их решение.

При правильноой организации, в результате таких мероприятий руководители получают такие идеи, над которыми зачастую даже не задумывались. Лично мне знакомы минимум две известнейшие в России компании, причем, одна из них нефтяного сектора, в которых были найдены идеи, приносящие прибыль в несколько миллионов рублей. И это при том, что совокупные затраты на внедрение решения были в районе 10 тыс рублей.


Решение для руководителя:

Привлекайте подчиненных к разумному поиску идей, решений и постановке целей. Это благоприятно скажется на атмосфере, мотивации и результатах. Если у вас нет готового решения, это не означает, что вы теперь не руководитель. Вы не обязаны все знать. Ваша функция – управлять. Создайте условия, чтобы решение появилось. Возможно, оно уже есть у ваших подчиненных.


Решение для подчиненного:

Интересуйтесь и уточняйте текущие и стратегические цели у руководителя. Если вы не знаете целей вашей деятельности, это не только означает, что вам их не сказали, но чаще и то, что вы об этом не спросили. А непонимание целей – движение «впотьмах», «на ощупь». И, как следствие, результат: вы сделали работу, проект, а у вас ее не принимают. Потому что ваши понятия, о конечном итоге, отличаются от понятий вашего руководителя. Как правило, всегда. Именно поэтому их нужно уточнять.



"Что важнее или Чем занимаются Ваши сотрудники?"

На тренингах мы часто слышим два противоречащих высказывания от сотрудников и от их руководителей: «Мне поручают сделать три дела одновременно, а я не успеваю!» и «Сотрудники часто бездельничают и отказываются от работы, ссылаясь на занятость, как быть?».

В этом случае часто возникают вопросы: как такое может быть и как разрешить это противоречие, учитывая то, что все искренне убеждены в истинности своих взглядов. 
Анализируя проблему с разных сторон, чаще всего, мы приходим к выводу, что тут срабатывает простой человеческий фактор. Руководитель, чаще всего не знает, чем сейчас занимается сотрудник, какие у него приоритеты в делах, и делает ошибочное суждение, что он ничем не занят и ему можно поручить какое-то задание. Сам же сотрудник имеет два–три проекта на руках, срочность и приоритет которых ему самому не совсем ясны. А за двумя или тремя зайцами, как известно, одновременно гнаться бессмысленно. 


Решение для руководителя:

Возьмите за правило интересоваться у подчиненных в начале рабочего дня, кто и чем будет сегодня заниматься, какие у кого планы на день. Помогайте им расставлять приоритеты. Так вы сможете контролировать процесс и разумно использовать человеческий ресурс в организации, при этом не допуская перегрузки одного или другого сотрудника. К тому же, вы сможете прогнозировать результаты. При постановке задания возьмите также в привычку интересоваться, чем сотрудник занимается прямо сейчас. Возможно, что-то с последнего вашего разговора изменилось. Ведь не редка ситуация, когда у одного подчиненного два, а то и три руководителя, не считая таких служб, как кадры, бухгалтерия и т.д., где тоже случаются срочные и важные задачи. Но приоритет в делах должен расставлять прямой и непосредственный руководитель.


Решение для подчиненного:

Возьмите за правило уточнять у вашего руководителя, что сеийчас имеет приоритет в вашей работе и что – на втором и третьем местах, даже если у вас еще 15 дел, и все они еще минуту назад были самыми важными. Если вы сделали то, что не нужно было прямо сейчас, а то, что нужно было сейчас, не сделали – это ваша ошибка. Старайтесь такого не допускать превентивными мерами: спрашивайте о приоритетности ваших проектов у прямого руководителя, потому что за эффективность вашей работы он несет прямую ответственность.



Интересуйтесь людьми, а не сотрудниками

Скажите, кому приятно осознавать, что на работе вы всего лишь винтик в системе? 

Независимо от того, что вы ответили, приведу статистику: 9 из 10 человек при опросе на тренинге утверждают, что кроме как функциями, которые они выполняют на работе, они мало чем интересны руководителю. В то же время руководители чаще всего говорят, что, к сожалению, сотрудники реже работают за идею, реже стремятся к простым разумным человеческим отношениям и чаще заинтересованы только в деньгах и прочих финансовых благах. Господа, сей факт прискорбен, поскольку один из важнейших инструментов работы – это атмосфера, в которой трудятся люди. Не зря существует поговорка: «Приходят на работу в компанию, а уходят от руководителя».

Атмосфера создается при формировании простого человеческого общения, поддержки, обсуждения общих интересов, взаимопомощи советом, делом и т.д. И начинать, и поддерживать такие инициативы должен в первую очередь руководитель. Приведу простои? пример: у вашего сотрудника сейчас тяжелая семейная ситуация. Семья на грани развода. У вас с сотрудником нет контакта, вы не в курсе, поэтому посылаете его в командировку. Когда он не сильно при этом хочет ехать, вы на него нажимаете и он соглашается. Результат – семья распалась (берем худший вариант). Ваше мнение, как будет такой сотрудник работать и относиться к вам и к работе? Чаще всего ответ прост: такой сотрудник уходит из компании.

Результат обратный, если вы, зная эту ситуацию, поможете сотруднику словом или делом. Нет, мы не просим вас быть нянькой или делать за ваших подчиненных всю работу каждый раз, когда у них не ладится дома или плохое настроение. Но быть в курсе жизни, интересов ваших сотрудников и учитывать это при постановке каждодневных задач – это не только не лишнее, это ваша прямая обязанность. Чтобы управлять людьми, нужно знать людей. В самом хорошем смысле. Нет, мы не предлагаем вам лезть в душу: каждый сам всегда говорит о себе, что считает нужным. Важно лишь спрашивать и учитывать личные особенности характера, интересы каждого сотрудника, его склад ума и даже иногда обстановку в семье при постановке целей в работе. Общайтесь с людьми, а не с коллегами! Коллеги меняются, а люди остаются.


Решение для руководителя:

Возьмите за правило каждую неделю 2–3 минуты уделять простому разговору с сотрудником о том, как у него сейчас обстоят дела, все ли он успевает, все ли в порядке в семье, к чему он стремится, чем интересуется в жизни. Естественно, это не нужно делать навязчиво и в режиме допроса. Будьте искренними: интересуйтесь людьми, которые вас окружают и с вами работают. Пытайтесь им помочь, словом или делом. Так вам гораздо проще будет решать повседневные задачи, и уровень доверия в коллективе, как и атмосфера, будут на высоте.


Решение для подчиненного:

Старайтесь быть открыты вашему руководству. Даже если это делать трудно и вы к этому не привыкли. Помните, что если какие-то ваши личные особенности мешают выполнению данного дела, вы не уверены, что справитесь, у вас в конце концов есть веские причины не оставаться на работе до 12 часов ночи или не работать в воскресенье, просто скажите об этом вашему руководителю. За то, что вследствие упорного труда без выходных пострадают ваши отношения в семье, ваше психическое или эмоциональное здоровье, в ответе только вы и никто иной. Как минимум это стоит обсуждать и искать компромисс.

 



другие публикации этого автора
ПРОГРАММЫ
Продажи и сервис
Персональная эффективность
Эффективная команда
Менеджмент и лидерство
Тренерское мастерство
УСЛУГИ
Консалтинг
Обучение
Оценка
НАШ ПОДХОД
Диагностика
Разработка
Проведение
Поддержка
КОНТАКТЫ
8 (495) 774-25-93
Заказать звонок

115035, г. Москва, Садовническая ул., д.54, стр.2, 4 этаж (ст. м. Новокузнецкая)
info@pz-tr.ru
2013 - 2017, PUZZLE-Training, Москва