Наша рассылка
Заказать звонок
8 (495) 774-25-93
Главная   →   Блог
Навыки, необходимые для работы в команде
Тихонов Артем    2016-01-08

Для более эффективной работы команды необходимо состояние доверия. В этом состоянии участники готовы делиться, поддерживать и лучше понимать друг друга. Атмосферу поддержки в команде ни с чем нельзя спутать – она особенная.

Задать вопрос


Время прочтения: 35 минут

Эффективная коммуникация.

 

Создание доверия внутри группы. 


В первую очередь, состояние поддержки и доверия можно создать собственной доброжелательностью и открытостью. Как в мультфильме «Крошка Енот»: вы улыбнулись – вам улыбнулись, вы скорчили гримасу и ваш партнер, скорее всего, отреагирует похожим образом. Люди – социальные существа и мы все влияем друг на друга – хотим мы того или нет. Начиная сами создавать доброжелательную атмосферу, мы вызываем у других взаимность. При этом нужно учитывать один очень важный момент: ваша доброжелательность должна быть искренней, если вы «натягиваете» улыбку на лицо и стараетесь казаться весёлым и беззаботным, в то время как на душе смятение, ваша доброжелательность будет выглядеть совершенно неестественно. И конечно, другие неприминут это заметить. Что же делать в этом случае? В первую очередь, постарайтесь найти в группе человека, которому вы искренне симпатизируете, и попробуйте улыбкой, репликой, взглядом показать ему это. Я вас уверяю, он ответит вам взаимностью. Закрепив это состояние, ваше поведение может стать ещё более естественным, и вы в этом состоянии можете начинать общаться с другими людьми. Люди к вам потянутся!

 

Упражнение «Улыбка». Группа становится в общий круг. Найдите в кругу глазами человека, который вам приятен. Слегка улыбнитесь ему. Отметьте его реакцию и своё внутреннее состояние. Найдите глазами следующего, пусть ваша улыбка будет искренней.

 

Часто одного состояния доброжелательности бывает недостаточно, чтобы люди начали вам доверять. Обычно при первом знакомстве или находясь в новой компании, мы обращаем внимание на тех людей, которые могут быть близки к нам по духу, чем-то на нас похожи. Это может быть одежда, стиль поведения, пол, особые отличия и т.д. Интуитивно доверия таким людям больше – нам кажется, что мы их понимаем лучше остальных. Человек с похожей прической или значком университета, таким же, как и у меня самого, кажется ближе и роднее. Раз похожесть может создавать состояние доверия, давайте научимся создавать похожесть! Оказывается это совсем не сложно, даже с противоположным вам по типу человеком. Для того чтобы стать создать такую «похожесть» достаточно начать копировать его стиль поведения. Можно начать с жестов и походки, затем попробовать копировать его голос и интонации, но, как правило, самый лучший эффект дает подстройка по внутреннему ритму человека и по дыханию. Это не значит, что подстройку нужно делать в точности, повторяя всё, что делает ваш партнер. Это может вызвать эффект «обезьяны», собеседнику может показаться, что вы его просто передразниваете. По этому постарайтесь это делать ненавязчиво и незаметно. Тогда бессознательно человек будет чувствовать к вам доверие и расположение.

 

Упражнение  «Прямая подстройка». Объединитесь в пары и найдите тему, по которой вы противоположного мнения. Сядьте в совершенно одинаковые позы. Начинайте диалог с оппонентом. Отслеживайте своё состояние и желание продолжать спор.

 

Подстраиваться можно напрямую: к определенным жестам – теми же жестами, к интонации и высоте голоса – той же интонацией и высотой, по определенному ритму дыхания – похожим ритмом дыхания. А можно это делать «перекрестно», то есть более универсально. Здесь действуют четыре правила:

 

Наконец, если есть какой-то параметр, под который вам трудно подстроиться, например, вы разговариваете с девушкой, которая привыкла говорить быстро и с высокими интонациями, а ваш стиль общения медленный и на низких нотах, попробуйте подстраиваться по другим параметрам: жестам, позе, дыханию.

 

Упражнение «Перекрестная подстройка». Объединяемся в группы по шесть человек и начинаем обсуждать общую тему. Например, название вашей команды. При этом каждый молча выбирает партнёра, под которого он будет подстраиваться. Задача сделать это незаметно. Задача того под кого вы подстраиваетесь вычислить вас.

 

Те же инструменты позволяют создать общекомандную состроенность. Ещё с древних времен было замечено, что для поднятия боевого духа солдаты маршировали в ногу и пели строевые песни, заданные в едином ритме. Ничего так не сближает людей, как общая деятельность, общие переживания и общая цель. На этом эффекте построены многие тренинги по командообразованю. Мы также можем использовать этот подход для создания общего духа, придумав название и девиз команды, который можно периодически произносить всем вместе, командную песню, любой общекомандный ритуал настройки перед работой. 

 

Упражнение «Название. Девиз. Ритуал». Придумайте название команды, командный девиз, выберете четверостишье из песни или песню, отражающую дух вашей команды. Придумайте телесный ритуал приветствия членов команды. Сделайте презентацию перед другими группами.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Как создать доброжелательную атмосферу в команде?
  2. Какие способы создания доверия вы знаете?
  3. Что может объединять членов одной команды?

 

 

Взаимодействие в команде.

В процессе создания проекта, важно грамотное взаимодействие участников внутри команды. В этой части хотелось бы остановиться на некоторых важных навыках. В команде возможны разные способы взаимодействия. Можно создать авторитарную систему, внутри которой, как правило, работают 2-3 человека, в то время как остальные «выпадают» из процесса, и как следствие их уровень мотивации сильно падает. Можно создать творческую обстановку в которой хотелось бы делиться своими мыслями, идеями и работать на команду каждому участнику. Преимущество первого способа взаимодействия заключается в том, что такой командой проще управлять. В такой команде, как правило, существует один лидер и несколько его помощников, которые и диктуют условия. Здесь проще сохранять высокий уровень дисциплинированности и координации, а также следить за временными рамками. Недостаток состоит в том, что теряется масса полезных идей и некоторых участников группы приходится заставлять всё делать «из под палки». Напротив второй способ позволяет раскрыться каждому участнику, даёт свободы для творчества и полета фантазии, создает атмосферу большего доверия и повышает работоспособность. Недостаток состоит в том, что становится сложнее управлять такой командой, сохранять регламент и временные рамки.

 

С нашей точки зрения, второй способ работы более эффективен и позволяет достигать более высоких результатов. Для работы в таком режиме необходимо освоить несколько полезных навыков. Вот они:

 

Навык активного слушания.

Во время выступления одного из участников команды, особенно если его идеи продуктивны и полезны, необходимо показывать, что вы его слушаете и слышите. Каждому оратору необходимы позитивные подкрепления того, что группа в нем заинтересована и он ей важен. Представьте, что вы выступаете перед группой манекенов, которые только изредка зевают. Приятно? Для того чтобы стимулировать выступающего, иногда полезно утвердительно кивать головой и давать подтверждающие реплики, типа «Угу», «да», «интересно» и т.д.  и конечно будьте доброжелательны и заинтересованы. Даже если вы с чем-то не согласны кивните человеку в знак того, что вы его услышали. А свое несогласие вы можете высказать позже. Но главное чтобы ваше знаки внимания человеку были искренне. В противном случае это может возыметь противоположный эффект. Помните, что бы не говорил человек – он старается работать на команду. В дальнейшем мы расскажем, как дать знать человеку, что вы с ним не согласны, и при этом сохранить хорошие отношения.

 

Упражнение «Активное слушание». В любом выступлении ваших партнёров по команде, в любом обсуждении тренируйтесь подкреплять выступление человека подтверждающими сигналами.

 

Навык «Парафраз».

Что бы человек понимал, что его правильно услышали и не вызывать конфронтации, даже если вы с ним не согласны, полезно использовать навык, который называется «Парафраз». Это способ коммуникации, при котором после реплики человека, вы повторяете последнюю, сказанную им фразу или коротко резюмируете всё им сказанное, начиная словами «Правильно ли я тебя понял, что…». А затем озвучьте свою точку зрения.  Например: «Правильно ли я тебя понял, что нам необходимо переходить к следующей фразе написания отчета, и в то же время мы еще не до конца доработали предыдущую часть. Давай отведем на это ещё пол часа?». В этом случае вы сами для себя можете обобщить всё выше сказанное, даёте понять человеку, что вы его полностью услышали, а затем аккуратно высказать свою позицию, не задев его чувств. При этом стоит обратить внимание на два тонких момента:

 

Первый касается пересказа содержания высказывания вашего партнера. Даже если вы стараетесь сжато резюмировать его высказывание, делайте это близко к тексту и его словами. В противном случае, на вопрос правильно ли я тебя понял?.., он может ответить: «Нет», и начинает повторять всё сначала.

 

Второй тонкий момент касается связок в предложении. После того как вы повторили его фразу, следует ваша реплика, и очень важно правильно связать предложение вашего оппонента с собственным предложением. Основные слова-связки это: «НО», «А», «И». Каждая из них имеет собственное семантическое значение:

«НО» - слово, которое является противопоставляющим. При употреблении этой связки вы как бы перечеркиваете всё выше сказанное и вступаете в спор со своим оппонентом, отрицая его правоту.

«А» - связка, расширяющая поле смыслов. Например, звучит как: «А в то же время… ». Эта связка помогает найти дополнительные смыслы в вышесказанном и расширить коммуникацию. Но в то же время, может надолго затянуть разговор.

«И» - присоединяющая связка. Она позволяет согласиться со всем вышесказанным и дополнить его чем-то своим. Эта связка лучше всего дает почувствовать человеку, что вы его услышали и в то же время принять, то что вы после этого скажете.

Таким образом, чтобы противопоставить себя человеку лучше всего использовать связку «НО», расширить обсуждаемый контекст связку «А», и, наконец, прийти к общему согласию связку «И».

 

Упражнение. «Богатыри». Объединяемся в группы по 3 человека. Алёша Попович, Добрыня Никитич и Илья Муромец. Богатыри подъехали к путеводному камню, на котором написано: «Направо пойдёшь, коня погубишь», «Налево пойдёшь, меч потеряешь», «Прямо нет пути». Алёша считает, что надо ехать направо, Добрыня что налево, Илья поедет туда, куда решат Добрыня Никитич и Алёша Попович.

Игра проходит в три тура. Первые три минуты Алёша (1 участник) и Добрыня (второй участник) спорят куда поехать, без каких либо ограничений. Илья Муромец (Наблюдатель) внимательно смотрит на коммуникацию и по её завершении даёт метафору этой дискуссии.

Во втором случае участники 1 и 2 высказываются по очереди. В третьем 1 и 2 начинают представление своих аргументов со слов «правильно ли я тебя понял?». Наблюдатель даёт метафору этим диалогам. Чет отличалась 1-я, 2-я и 3-я коммуникация?

 

Обратная Связь.

Часто во время обсуждения одному или нескольким участникам не очень нравится то, что говорит и делает другой участник дискуссии. Тогда его начинают критиковать. К сожалению, критика, как правило, вместо положительного даёт отрицательный эффект. Критикуемый может обижаться и замыкаться в себе, либо начинает в ответ защищаться и наезжать, даже если критика была вполне обоснованной и по делу. С одной стороны критика может разрушить коммуникацию, с другой необходимо донести до человека необходимую информацию. Что же делать? Существует несколько способов как сделать обратную связь наиболее полезной и безболезненной. В первую очередь, давать обратную связь нужно доброжелательно и искренне. При этом вначале очень хорошо обратить внимание на то, что понравилось в том что сказал ваш коллега. Как правило, всегда найдется что-то за что человека можно похвалить. Пусть даже это будет что-нибудь не очень значительное, все равно ему станет приятно это услышать. Затем важно не переходить на личности: «Ну, ты совсем некомпетентный, раз такое говоришь», а указать человеку на конкретные слабые места в его позиции, обосновать свою точку зрения, а затем сделать конкретное предложение: «Я считаю, что данное направление разработки, о котором ты только что упоминал, не является перспективным, поскольку мы затратим больше сил, чем получим дивидендов с его реализации, по этому я предлагаю сделать следующее…». Иногда в команде во время мозгового штурма полезно ввести правило: «Нет критики без конкретных предложений». Критиковать всегда легче, чем предлагать что-то новое.

 

При этом своё высказывание желательно начинать со слов «Я считаю». Таким образом, вы показываете, что озвучиваете только свою точку зрения, а не точку зрения всей команды. Доносить обратную связь лучше предельно конкретно, так чтобы человек понял, что вы хотите ему сказать и смог сделать полезные выводы. Сравните два высказывания: «…Ну, в целом то что ты сейчас говорил интересно, но чего-то не хватает…» или «… Мне понравилось, как ты в своем докладе определил цели будущего проекта, но способы реализации этих целей мне показались до конца не ясны…». В первом случае выражена только эмоциональная составляющая обратной связи, во втором же случае, высказывание ещё и достаточно информативно.

 

Давайте подведём итоги: как лучше давать обратную связь:

 

При получении обратной связи:

 

Упражнение «Выступление с обратной связью». Объединяемся в группы по 4 человека. Один выступает на произвольную тему в течение двух минут. Другие внимательно слушают – они являются аудиторией. Затем слушатели дают обратную связь, используя рекомендации, данные выше. После этого идёт смена ролей.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Какие способы взаимодействия в команде вы знаете?
  2. Для чего может использоваться активное слушанье?
  3. Использование какого инструмента позволяет лучше понять позицию человека?
  4. Существует ли альтернатива критики?
  5. Как безболезненно донести до человека неприятную для него информацию?

 

Анализ взаимодействия в команде. Позиции восприятия.

В основе наших действий лежат различные способы восприятия опыта. Они дают нам огромные возможности, взглянуть под разными углами на одну и ту же проблему и при необходимости улучшить любую коммуникацию. Эти способы называются первой, второй, третьей и четвертой позициями восприятия.

 

Когда вы ассоциируете себя со своим собственным телом, с самим собой, вы находитесь в первой позиции. Это позволяет нам взглянуть на мир «своими глазами». В этой позиции мы делаем акцент на своей личной точке зрения. Находясь в первой позиции восприятия, мы, как правило, не принимаем во внимание точки зрения других людей. Мы просто думаем: «Как меня всё это касается? Что лично я думаю по этому поводу». Эта позиция важна, так как заставляет вас определить и высказать свою точку зрения. Часто люди умалчивают свою позицию, считая её маловажной, но иногда именно это влечет к потере интересных идей, и не полноценному принятию решения командой.

 

Вторая позиция означает, что вы становитесь на точку зрения другого человека. Вы стараетесь представить, что в данной ситуации он будет видеть, слышать, чувствовать. Находясь во второй позиции, вы представляете себя в его теле. В этой позиции вы смотрите на мир его глазами. Как вы будете выглядеть, как будет звучать ваш голос, и какие ощущения вы будете испытывать с точки зрения другого человека? Если вы вовлечены в конфликт с кем-либо, полезно посмотреть на ситуацию из второй позиции, это позволит вам проявить большую гибкость в поведении. Находясь в этой позиции восприятия, мы можем оценить мнение других людей о том, как вы разговариваете и ведете себя. Часто вторая позиция позволяет понять мотивацию одного из членов команды, просто оказавшись в его шкуре. Почему он отстаивает именно эту точку зрения? Что важного в том, что он говорит?

 

Третья позиция — это полное отстранение от события или диалога. Находясь в третьей позиции восприятия, мы становимся независимым наблюдателем. Третья позиция позволяет нам выступать из объективной нейтральной точки зрения. Спросите себя: «Как данное событие будет выглядеть для абсолютно незаинтересованного человека?» Представьте себя вне своего тела, как если бы вы смотрели на себя и вашу команду со стороны. Эта позиция позволяет оценить, что происходит в команде здесь и сейчас и какие можно привнести изменения для более эффективной работы команды.

 

Четвертая позиция определяется как «Мы» — взгляд с точки зрения команды, в которую мы включены. Находясь в этой позиции, мы смотрим на ситуацию с точкой зрения целой системы. Чтобы принять четвертую позицию, отступите в сторону и постарайтесь представить, что происходит в команде так, чтобы вы смогли наилучшим образом учитывать её интересы. Хорошо задать себе вопрос: «Если мы примем во внимание наши общие цели, то...». Четвертая позиция позволяет как можно более полно учитывать интересы всей команды и не упустить чего нибудь важного.

 

Упражнение «Восприятие себя в команде». Каждый участник команды оценивает и прописывает на бумаге свою роль и эффективность работы в команде, проходя по всем позициям восприятия и отвечая на вопросы: Как лично я ощущаю себя в команде? Какую роль я выполняю в команде? Если взглянуть на себя с точки зрения одного из значимых участников команды, как и кем я ему представляюсь? Возьмите несколько участников мнение которых о вас вам важно. Если посмотреть на команду со стороны, как я во взаимодействии с другими участниками? Что может обо мне сказать независимый наблюдатель? Кто мы как команда? Как наша команда выглядит со стороны? Отличается ли она от других команд? Что в нашей команде особенного?

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Что такое позиции восприятия?
  2. Назовите все четыре позиции восприятия и их функции?
  3. Как позиции восприятия помогают оценивать эффективность работы команды?

 


Стратегии работы с целями и системный анализ.

 

В результате ряда проведенных исследований было выявлено, что многие наиболее успешные команды и люди, которые в кротчайшие сроки могли реализовывать самые невероятные проекты, обладали уникальными стратегиями создания, постановки и реализации цели. В данном разделе мы рассмотрим способы работы с целями, начиная с этапа её определения и заканчивая реализацией готового проекта, созданного под определенную задачу.

 

Спецификация цели.

Одним из первых этапов создания проекта является постановка целей. В начале нам необходимо определиться что мы хотим получить по завершении проекта? Какой будет наша цель? В зависимости от того как мы поставим перед собой задачу, так мы и будем к ней двигаться. Давайте разберемся, как правильно формулировать цель. Итак, что представляют собой условия хорошо сформулированной цели:

 

  1. Цель должна быть сформулирована в утвердительной форме. Вы должны определить то что вы хотите получить, а не то чего вы не хотите. Ваша цель сформулирована позитивно?
  2. Цель относится конкретно к вам и находится максимально под вашим контролем и её достижение зависит от вас. Цель зависит только от вас? Что необходимо сделать, что бы цель зависела только от вас?
  3. Цель легко представить, почувствовать. Что конкретно вы хотите получить? Как вы поймете, что достигли цели, что вы при этом увидите, услышите, почувствуете?
  4. Цель находится в нужном контексте. Определите ситуации, в которой ваша цель будет подходящей. Когда, где, с кем и как вы хотите, чтобы ваша цель была достигнута?
  5. Экология: Цель сохраняет свои позитивные побочные результаты и не ведет к негативным последствиям. Как реализация цели повлияет на вас? Не приведёт ли это к каким-либо осложнениям?
  6. Выбран соответствующий масштаб обобщений. Если цель слишком глобальна, разбейте её на несколько подцелей. Разложите путь достижения цели на этапы. Выделите сначала один её компонент и работайте с ним. Ваша цель не очень глобальна? На какие составляющие можно разбить вашу цель? С какой подцелью вы начнете работать в начале?
  7. Цель зависит от доступа к ресурсам. Подумайте, всё ли у вас есть необходимое для достижения цели, достаточно ли у команды потенциала. Какие ресурсы вам нужны для достижения цели? Можете ли вы получить эти ресурсы?
  8. Исследуйте возможные препятствия на пути к достижению цели. Какие препятствия вам могут встретиться на пути? Что вы можете сделать для преодоления этих препятствий?
  9. Подстройка к будущему. Определите первые шаги, с которых вы начнете реализацию цели. С чего вы начнете? Какой будет ваш первый шаг?

 

Упражнение «Работа с командной целью». Задайте себе вопрос: «Что мы хотим получить от данного проекта? Какова наша цель». Специфицируйте вашу цель по всем 9-ти пунктам.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Для чего используется спецификация цели?
  2. Какой пункт спецификации цели позволяет проверить эффекты, вызванные её реализацией?
  3. Как правильная постановка цели будет способствовать её реализации?

 

Модель управления процессом создания проекта. (TOTE)

Итак, есть мы и наша команда, и есть хорошо простроенная, поставленная перед нами цель. Между нами и целью лежит Путь к её реализации. Путь – это эффективная стратегия или программа быстрого достижения цели. Для описания такой стратегии существует модель, которая называется модель Т.О.Т.Е. Эта аббревиатура в переводе с английского означает Тест-Операция-Тест-Выход. Т.О.Т.Е. – эта та закономерность, на этом пути, те ключевые точки, которые делают стратегию эффективной. Использование этой модели позволяет более точно распределить внимание между целью и средствами её достижения. Модель Т.О.Т.Е. позволяет в динамике описывать процесс достижения цели и выделять в нём ключевые технологические элементы. Вы задавали себе вопрос: «Как мы определяем последовательность своих действий, как выстроить эту последовательность в определенный процесс, как один этап создания проекта переходит в другой?». Давайте рассмотрим модель Т.О.Т.Е., применительно к этим вопросам.

 

Рассмотрим первый тест Т1:

Для начала нам надо понять, какова наша цель и каковы критерии её достижения. Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра. Например, наша цель победить на конкурсе творческих проектов. В этом случае критериями могут быть: оглашение нашей команды в числе победивших, получение награды или признание готового проекта лучшим на конкурсе. Это необходимо, чтобы понимать, чего мы хотим достичь и как мы поймем, что достигли желаемого результата. В данном случае создание качественного проекта, слаженная работа команды, от которой можно получать удовольствие и красивая презентация будут всего лишь подцелями в достижении главного. Определение цели очень важный этап, поскольку цель должна манить. Если цель не мотивирует и не побуждает действовать, значит над её постановкой ещё необходимо работать.  Здесь полезно задать себе вопрос: Что ценного для меня в достижении этой цели? Эта цель действительно достойна меня? Я хочу достичь этой цели? И, наконец, на этом этапе, нужно дать старт непосредственным действиям, т.е. к реализации проекта.

 

Следующий этап - операции О:

На этом этапе мы совершаем конкретные действия по достижению желаемого результата. Большая часть времени достижения любой цели всегда приходится на операции, они создают структуру процесса. Чем больше разнообразие, состав и последовательность выполнения шагов, тем больше гибкость всей системы в продвижении к цели. Если есть разнообразие операций, выборов, инструментов для достижения цели в случае кризиса всегда можно выбрать альтернативное действие и не оказаться в безвыходном положении. Можно до бесконечности толкать дверь, в то время как просто нужно потянуть её на себя. На этапе операций, очень важна оптимальная простройка последовательности и порядка шагов – что и будет являться планом достижения цели. Ну и, наконец, общее число шагов для деления большого числа информации на конкретные смысловые блоки, что и будет делать нашу стратегию пошаговой.  Здесь полезно задать ряд вопросов: С чего мы начнем? Что будет первым, вторым, третьим и т.д. шагом? Сколько будет всего шагов? Эта последовательность шагов, действительно является оптимальной?

 

Тест Т2:

Его функция заключается в постоянном сравнении того, что Вы получаете в результате каждого действия, с представлением вашей цели. На этом этапе мы принимаем промежуточное решение о том, что результат уже достигнут, за счет петли обратной связи. Постоянно получаемая обратная связь позволяет замечать, на сколько каждый конкретный шаг приближает нас к цели или, наоборот, уводит от неё. Наличие этой обратной связи дает возможность адаптироваться к изменениям внешних условий и своевременно реагировать на возникающие в процессе реализации цели сложности.Отсюда следует, что кроме критериев достижения цели полезно иметь промежуточные критерии, которые, как вешки, будут указывать верное направление и поддерживать вашу мотивацию на всем пути достижения цели. Итак, если итог сравнения на втором тесте неудовлетворителен и цель еще не достигнута, вы можете вернуться на этап операций и выбрать другое действие, подкорректировать предыдущее действие или цель. Если же итог сравнения удовлетворителен, т. е. в результате ваших действий реальность совпала с описанием цели, то вы можете завершить процесс ее достижения. На этом этапе полезно задаться следующими вопросами: Как мы понимаем, что достигаем желаемого результата? Как мы понимаем, что движемся в правильном направлении? Что вы будете делать, если поймете, что не достигаете успеха? Как вы понимаете, что не достигаете результата?

 

Выход Е:

Точка выхода из системы. С одной стороны, когда мы приближаемся к достижению цели, выход наступает автоматически. Но на выходе из процесса нам нужно ещё раз убедиться, что цель достигнута и пора переходить к другому процессу. Здесь происходит фиксация результата и получение удовольствия от завершенной работы. Иногда мы до бесконечности доводим проект до совершенства, в то время как пора переходить к достижению следующей цели, а не тратить время и энергию на незначительные детали. Как вы поняли, что вы завершили? Как вы убедились, что достигли желаемого результата?

 

Давайте ещё раз подведем общий итог:

 

 

1. Формирование критериев желаемого состояния, цели.

1.Совершение конкретных действий по достижению результата.

1.Оценка эффективности каждого шага в процессе достижения результата.

1.Принятие решения об окончании или необходимости продолжения процесса по реализации цели.

2.Определение различий между текущим и желаемым состоянием.

2.Формирование оптимальной последовательности шагов.

2.Контроль текущего результата и его сравнение с заданными в Т1 критериями.

2.Завершение всех процессов, связанных с достижением цели.

 

3.Мотивация на выполнение действий по достижению цели.

3.Подключение всех доступных человеку в данный момент ресурсов.

3.Формирование промежуточных критериев реализации цели.

3.Убедительность (стабильность и надежность) результата.

4.Запуск процесса реализации цели.

4.Обеспечение гибкости в реализации цели.

4.Обеспечение обратной связи после каждого действия.

4.Фиксация достигнутого результата.

 

 

 

5.Высвобождение задействованных ресурсов для других целей. (Время и т.д.)

 

Критерии эффективного ТОТЕ.

 

  1. Четкость критериев, спецификация цели в Т1.
  2. Разнообразие операций.
  3. Критерии в Т1 и в Т2 находятся в одной системе (подобное сравнивается с подобным, не надо сравнивать кислое со сладким).
  4. Минимальный набор шагов.
  5. Присутствуют все точки Т.О.Т.Е.

 

 

Упражнение «Достижение цели». Проведите свою цель через точки модели ТОТЕ. Воспользуйтесь вопросами, указанными выше.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Что описывает модель ТОТЕ?
  2. Как работает обратная связь в модели ТОТЕ?
  3. В какой точке реализуется последовательность шагов достижения цели?
  4. Как мы поймём, что цель достигнута?

 

Стратегия системного подхода к реализации проекта и сбора информации. (SCORE)

Ключевым моментом эффективного решения любой задачи является определение проблемного пространства. До того, как начать искать решение, полезно осознать, что составляет это проблемное пространство, собрать о нём информацию. Основной принцип поиска решения гласит: мы не можем решить проблему, мысля так же или имея тот же способ, в котором создавалась проблема. Словами Альберта Эйнштейна: «Наш разум, создав проблемное пространство, возможно, не покажет нам выхода оттуда». Что есть проблема? Что превращает нечто в проблему? Какие важные элементы определяют проблемное пространство?

 

Прежде всего, важно осознать, что если у вас нет цели, вы не стремитесь к результату — нет и проблемы. Если вы не хотите перемен – вы остаетесь в том же состоянии, и проблем не возникает. Проблема — это различие между вашим сегодняшним (настоящим) состоянием и желаемым, а также теми задачами, с которыми вам надо справиться, чтобы достичь желаемого результата. Итак, проблемное пространство определяется взаимоотношениями между целью или результатом и симптомами, возникающими при достижении результата.

 

Вообще в самом простом виде формулу изменений можно представить в следующем виде:


 

В данном случае актуальное состояние или симптом – это осознаваемые аспекты существующей проблемы. Та отправная точка, которая существует здесь и сейчас. В этой точке полезно оценить, что мы имеем на данный момент.

 

 

Желаемый результат – это конкретные цели, которых мы хотим достигнуть в процессе реализации проекта. В этой точке мы осознаём, что представляет из себя наша цель. Как она сформулирована, насколько она конкретна и осязаема,  насколько желанна.

 

Ресурсы – это шаги, средства, возможности, которые позволяют нам перейти из точки актуального состояния в точку желаемого результата. В этой точки полезно провести инвентаризацию наших возможностей, осознать стратегию достижения цели, шаги, которые кратчайшим путём, позволят достигнуть желаемого результата. Помимо всего прочего на этом этапе хорошо предусмотреть препятствия, с которыми мы можем столкнуться в процессе реализации поставленной цели, и в свою очередь, подобрать ресурсы, для их устранения.

 

Но для того чтобы описать модель проблемного пространства более системно, необходимо внести сюда ещё ряд важных элементов. Для этого в 1987 году Р.Дилтсом и Т.Эпштейном была создана модель сбора информации и описания причино-следственной связи S.C.O.R.E. Эта аббревиатура в переводе с английского означает: Симптомы, Причины, Результаты, Ресурсы, Эффекты. Модель S.C.O.R.E. – это минимальное число элементов, о которых можно собрать информацию для получения значимых и изменений, и одновременно эффективная стратегия достижения желаемого результата. Что же привносит модель S.C.O.R.E. в уже известную и разобранную выше стратегию изменений? В первых, добавляются две важные точки, на которых хотелось бы остановиться подробнее.

 

Эффекты – это более долгосрочные следствия достижения желаемого результата. Они позволяют выйти за рамки конкретной проектной деятельности, и оценить насколько достижение желаемого результата приведет нас к чему-то более важному, значимому и позитивному. Например, создав качественный проект, и достигнув долгожданную цель, может оказаться, что этот проект никому не нужен, ни смотря на то, что в него вложено масса сил и времени. Или может достижение цели может вызвать какие-то неприятные побочные результаты, о которых мы сейчас не догадываемся. Точка эффектов даёт возможность предусмотреть это заранее.

 

Причины – это те предпосылки, которые привели к данной ситуации. Например, мы в нашей команде уже сталкивались с какой либо проблемой, и нас на первом этапе формирования команды уже постигла неудача. Но мы продолжаем делать вид, что всё в порядке, и при реализации очередной цели сталкиваемся с той же проблемой. Одни и те же грабли бьют по одному и тому же месту. В данной точке необходимо понять, что служит причиной повторяющейся неудачи. Проанализировать это и сделать определенные выводы и изменения, а не отмахиваться от проблемы, игнорируя её. Как правило, нерешенная проблема возвращается в ещё усиленном варианте! Но в исследование этой точки иногда можно и не заходить в том случае, если нет негативной предыстории. Тогда мы сразу переходим к следующему этапу.

 

Таким образом, модель S.C.O.R.E. в общем, виде будет выглядеть следующим образом:

 

Как видно на рисунке, модель S.C.O.R.E. определяет последовательность шагов реализации эффективной стратегии.

 

1. Первым шагом мы должны понять, что мы имеем на данный момент (актуальное состояние). В каком состоянии находится поле исследования. Что уже было проделано в данном направлении другими.

 

2. Затем наша задача определить и прояснить цель (желаемый результат) в заданном поле деятельности. Конкретизировать и определить желаемый результат, при помощи спецификации цели, и если это необходимо понять, что в этой цели нас мотивирует.

 

3. После того как мы прояснили цель, переходим к следующему этапу. Исследуем эффекты. Исследование эффектов – это и мотивация на будущее и прояснение побочных результатов, которые мы получили в процессе достижения цели. Здесь мы можем предусмотреть любые неожиданные последствия.

 

4. Далее, в зависимости от личной истории работы команды, мы можем перейти на одну из фаз. Либо в причины, либо на этап поиска ресурсов. В причины  мы углубляемся  в том случае, если у команды в достижении подобной цели уже есть негативный опыт. В этом случае, мы пытаемся понять, что может служить причиной предыдущей неудачи, и находим способ справиться с подобными ситуациями в будущем.

 

5. И, наконец, в точке ресурсов наша задача подобрать такие способы, коллекцию такого положительного опыта, такие стратегии, которые позволяют нам быстро и качественно перейти из точки актуальной ситуации в желаемый результат.  При этом попутно могут выявляться препятствия, которые могут возникнуть на пути. В этом случае мы подбираем особые (специфические ресурсы) для их преодоления.

 

Поиск ресурсов

При поиске ресурса важно помнить – что ресурс есть всегда! Это основное и главное правило поиска ресурса.
 

 

Таким образом, реализуя стратегию S.C.O.R.E. мы можем достигать результата наиболее эффективно и предусмотреть все подводные камни и мели!

 

Стоит отметить, что данная стратегия позволяет не только описывать реализацию проекта, но и достигать другие цели.

 

Во-первых, она очень полезна при сборе информации о любой ситуации и задаче. Ещё, эта стратегия позволяет качественно и эффективно выстроить отчетный материал, содержание статьи, книги, доклада. Проходя от точки к точке модели S.C.O.R.E. мы логично связываем все смысловые блоки и мотивируем слушателя или читателя на активное чтение (слушание) здесь и сейчас! В начале мы описываем текущую ситуацию – симптом. Затем, то что мы хотим получить при помощи нашего проекта. Потом говорим о том, какие эффекты создаст реализация нашего проекта. После можно поговорить, почему данный результат был ещё никем не реализован, что этому мешало и о причинах актуальности нашего проекта. Ну и, наконец, что мы привнесем и создадим, реализуя данный проект, говоря о его непосредственном содержании и методах реализации.

 

Упражнение «Сбор информации о проекте». Соберите информацию о вашем проекте при помощи модели SCORE.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Какие существуют точки модели SCORE, что они обозначают?
  2. Какова последовательность шагов модели SCORE?
  3. Всегда ли необходима работа с причинами?
  4. Какие способы поиска ресурсов вы знаете?

 


Навыки мозгового штурма и структурирования информации.

 

Стратегия творчества Уолта Диснея.

 

Одной из эффективных стратегий мозгового штурма и создания творческих проектов является «Стратегия творчества Уолта Диснея». Уолт Дисней был, безусловно, талантливым человеком. Он был не просто владельцем целой Мульт-Индустрии, но ещё и человеком чьё творчество до сих пор восхищает своим масштабом и изяществом миллионы людей. В мастерской Уолта Диснея находилось несколько комнат. В одной генерировались новые идеи и создавались первые творческие наброски новых мультипликационных персонажей и сюжетов. Другая служила для более конкретной проработки этих проектов. В ней в практике воплощались идеи и мечты. И, наконец, третья комната служила для оценки всего созданного. Находясь в этой комнате, созданные шедевры оценивались из позиции: «А действительно ли это интересно?»

 

Таким образом, используя этот опыт Робертом Дилтцем была создана креативная стратегия Уолта Диснея, применимая к любым творческим проектам, которая заключается в следующем:

 

  1. На первом этапе, участники мозгового штурма выбирают удобные для себя места и, находясь в контексте проекта, позволяют себе генерировать совершенно любые идей, какими бы бредовыми они не казались. На этом этапе один или несколько участников конспектируют всё что сказано. Эта позиция называется «Мечтатель». Здесь очень важно быть предельно расслабленным и говорить всё, что приходит в голову: о перспективах, «воздушных замках», видении ситуации в целом, даже о самом, на первый взгляд, не реальном и не сбыточном. Категорически запрещается использовать любого рода критику – тут она противопоказана. В случае затруднений можно использовать следующие хитрости: Поиграть в игру «а что если?». То есть по кругу каждый участник начинает свою речь с фразы «А что если…». Второй вариант войти в состояние 7 летнего ребенка. В этом возрасте дети самозабвенно фантазируют и мечтают так, как этого не умеют делать взрослые. Представьте что вы ребенок и вам семь лет. Окунетесь в эту реальность, почувствуйте, как смотрят на мир дети в этом возрасте. Возьмите это состояние и через его призму посмотрите на свою задачу.
  2. На следующем этапе необходимо войти в состояние реализатора или «Реалиста» и начать трезво взвешивать всё напридуманное. Здесь важна позиция: «Как мы сможем это реализовать». На этом этапе отбрасывается самое нереальное, остальное же взвешивается из самых, что не на есть практических критериев: эффективность, новизна, время, информация, прочие ресурсы. И уже набрасывается в черновике первая программа реализации проекта.
  3. На третьем этапе мы смотрим на проект с точки зрения критически настроенной комиссии или просто из позиции «Критика». И отвечаем на вопросы: На сколько всё придуманное интересно? Какие у проекта могут быть слабые места? Нет ли здесь ничего ненужного и лишнего? Над чем ещё нужно поработать на других этапах? Стоит обратить внимание, что здесь позиция «Критика» рассматривается в несколько необычном ракурсе. Это не просто вечно недовольный человек, которому не важен результат, напротив это позиция «критика», заинтересованного в успешной реализации проекта, по этому его высказывания исключительно конструктивны, и преследуют цель помочь другим позициям достичь более эффективного результата. На этом этапе вопросы просто записываются и не как не комментируются.
  4. После того как, мы прошли все три позиции: «Мечтатель», «Реалист», «Критик». Мы выходим в позицию стороннего наблюдателя и оцениваем работу на всех трех этапах. Для того чтобы, если это необходимо, усилить работу одной из позиций.
  5. Мы снова возвращаемся в позицию «Мечтателя», и отвечаем на поставленные «Критиком» вопросы. Затем придумываем новые концепции разработки проекта с учетом, пройденных позиций и собранного материала. И дальше продолжаем двигаться по кругу, переходя от позиции к позиции. Как показывает практика для качественного мозгового штурма достаточно трех-четырех кругов. После чего можно переходить к утверждению окончательного плана действий.

 

 

Упражнение «Мозговой штурм». Создайте ваш проект при помощи «Стратегии творчества Уолта Диснея».

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Что делает «стратегию творчества Уолта Диснея» эффективной?
  2. Опишите функции каждой позиции в данной стратегии?
  3. Почему важна именно такая последовательность шагов?

 

 

Ментальные карты.

Для эффективного сбора, систематизации и структурирования информации, Тони Бьюзеном был предложен способ отображения информации в виде Ментальных карт.

 

Ментальные карты - это удобный инструмент для отображения процесса мышления и структурирования информации в визуальной форме. Ментальные карты отражают естественный способ мышления человеческого мозга.

 

Применение Ментальных карт:

Основные принципы применения:

  1. В центре ментальной карты находятся ключевая тема-образ.
  2. От этой темы могут расходиться подтемы более низкого уровня, соединенные с центром, а от них в свою очередь подтемы второго, третьего и т.д. уровней – принцип дерева.
  3. Количество ответвлений от каждой материнской темы не должно превосходить семи. Это связанно с тем, что человеческий мозг одновременно воспринимает 7 плюс-минус 2 единицы информации, то есть от 5 до 9 (число Миллера).
  4. Каждому ответвлению должна соответствовать ключевая фраза. Чем короче – тем лучше.
  5. Для иллюстрации фраз хорошо использовать картинки-ассоциации. В этом случае материал лучше запоминается.
  6. Линии, надписи, картинки должны быть крупными, яркими, выразительными, вообще запоминающимися.

Ниже приведен пример Ментальной карты, на основе содержания данной главы:

Упражнение «Сбор и систематизации информации». Соберите и систематизируйте всю полученную вами информацию при помощи ментальных карт.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. С чем позволяют работать «Ментальные карты»?
  2. Опишите основные принципы создания «Ментальных карт»?

 


 

Навыки эффективной презентации

 

Работа с формой подачи материала и общие рекомендации

На этапе презентации важно не только грамотно изложить материал – содержание проекта, но и привлечь внимание аудитории, сделать презентацию красивой и убедительной. Приведём несколько советов.

 

В первую очередь оратору необходимо внутренняя убежденность и уверенность в том, что презентуемый материал, действительно является интересным и значимым. Для этого необходимо понять и оценить преимущество данного проекта перед другими. Задайте себе вопрос: Что неповторимого, значимого, оригинального реализовано в этом проекте? Это предаст уверенности в выступлении и сформирует аргументы, на которые можно делать ставку в дальнейшем. Сохраняйте состояние убежденности в процессе всего выступления.

 

В начале выступления необходимо произвести соответствующую настройку. Конечно, волнение перед выступлением это абсолютно нормально. Волнение придаёт мотивацию, азарт, изюминку вашему выступлению. В состоянии лёгкого волнения совершаются великие вещи. Но что делать, если волнение чрезмерное? В этом случае может помочь несколько простых приёмов:

 

  1. Работа с собственным дыханием. Несколько глубоких вдохов-выдохов позволят привести ваше состояние к более спокойному. Можно подышать пару минут часто, а затем перейти к глубокому дыханию, это дает возможность организму быстро прийти в норму.
  2. Описывайте всё, что происходит вокруг вас. Это позволяет переключиться в третью позицию, в позицию коментатора-наблюдателя. А как мы знаем, это поможет стать более беспрестрасным, отключить эмоции,  а значит успокоиться.
  3. Можно сделать разбивку состояния при помощи физической активности. Попрыгать на месте, встряхнуться, напрячь-расслабить разные мышцы.
  4. Представить себя знаменитым оратором. Вспомните какой-нибудь персонаж или героя фильма, который вдохновенно, спокойно и убедительно выступал перед аудиторией: Суворов на переходе через Альпы, Президент перед телекамерами, Рассел Кроу перед решающей битвой. Станьте на некоторое время этим персонажем.

 

Теперь несколько советов о процессе выступления.

 

Лучше всего выступление, если это позволяет формат, проводить без бумажки, шпаргалки подсказки. Кратко набросайте себе короткий план того, о чем вы будете говорить, к примеру: вступление, основная часть, заключение и основные тезисы. Запомните их, и в процессе выступления ориентируйтесь на эти тезисы. Если же наличие подсказки в руках, создаёт вам заряд неиссякаемой энергии – пусть она будет с вами. Лучше убедительное выступление с листом в руках, чем растерянность и полное молчание без него.

 

По ходу выступления лучше всегда смотреть в аудиторию, чем на кончики своих ботинок или, разглядывать цвет потолка. Люди любят, когда на них смотрят и проявляют знаки внимания.

 

Не бойтесь разнообразить свою речь разными интонациями. Варьируйте скоростью голоса, тембром и громкостью. Это привлекает внимание. В тоже время расставляйте акценты. Подчеркивайте голосом важные моменты и слова. Это можно делать за счет интонирования и смысловых пауз. После важной реплики можно мгновение помолчать – это придаст вашим словам большую весомость. Но не переигрывайте. Старайтесь быть самим собой. Доклад не театральная студия, и ваш чрезмерный артистизм может показаться навязчивым.

 

Иллюстрируйте ваше выступление рисунками и диаграммами. По возможности делайте их крупными и цветными. Это переключает фокус внимание слушателей и охватывает ту часть аудитории, которая привыкла мыслить визуальными образами.

 

Если позволяет пространство, старайтесь перемещаться по аудитории, а не стоять на месте. Но сделайте это так, чтобы ваши перемещения не выглядели бессистемным шатанием. В ключевые моменты выступления подходите чуть ближе к аудитории. Но основные перемещения делайте вдоль сцены. Подход к графическим иллюстрациям в вашем выступлении позволят сделать перемещения более осмысленными.

 

Упражнение «Презентация». Выступите перед своей группой с маленьким фрагментом вашего проекта, используя данные выше рекомендации. Аудитория даёт обратную связь.

 

Вопросы для самопроверки:

  1. Как регулировать собственное состояние перед выступлением?
  2. Какие приёмы позволяют сделать ваше выступление более наглядным?
  3. Как установить контакт с аудиторией?

 

Работа с содержанием и стратегия выступления.

За основу подготовки презентации проекта можно взять модель S.C.O.R.E. В более конкретной форме модель выступления может выглядеть следующим образом:

 

  1. Вступление

 

  1. Презентация (Основная часть)

Описание актуального состояния:

Желаемый результат:

 

Эффекты:

 

Преимущества, альтернативы, ресурсы:



другие публикации этого автора
ПРОГРАММЫ
Продажи и сервис
Персональная эффективность
Эффективная команда
Менеджмент и лидерство
Тренерское мастерство
УСЛУГИ
Консалтинг
Обучение
Оценка
НАШ ПОДХОД
Диагностика
Разработка
Проведение
Поддержка
КОНТАКТЫ
8 (495) 774-25-93
Заказать звонок

115035, г. Москва, Садовническая ул., д.54, стр.2, 4 этаж (ст. м. Новокузнецкая)
info@pz-tr.ru
2013 - 2017, PUZZLE-Training, Москва