Наша рассылка
Заказать звонок
8 (495) 774-25-93
Главная   →   Команда
Команда

Наши консультанты и тренеры имеют опыт решения комплексных задач в области обучения, развития и построения отношений с клиентами. Каждый из нас является экспертом в своей области. Мы, как кусочки пазла, соединяемся и решаем поставленные клиентом задачи.

Антон
Краснобабцев
скачать резюме
Консультант по специальным проектам

• Бизнес-тренер и спикер с 2003 г.
• Организационный консультант с 2009 г.
• Опыт руководящей работы с 2005 г.
• Опыт продаж и переговоров с 2002 г.

 

 


Клиенты

Примеры реализованных проектов

Образование

Дополнительно о себе

Стал тренером, благодаря социально-психологическим тренингам. Понравилось участвовать – было глубоко, интересно, весело и с умом. Через некоторое время попробовал делать что-то такое сам. И понеслось…


Увлечений, хобби
 
у меня два: во-первых, несколько раз в году я путешествую по новым для меня местам. Еще я с фанатичной  регулярностью занимаюсь спортом, даже в путешествиях, и ходил в тренажерные залы даже в Бангкоке, Нячанге и Майами.


Если бы не стал тренером,
то, наверное, нашёл бы себя в какой-то заумной деятельности – проектировании IT-систем, математическом моделировании, программировании или преподавании чего-то подобного. Или придумывал бы и проводил большие ролевые игры, с легендами для каждого персонажа и закрученными сюжетами.


Люблю
гулять по городам, пить кофе в уютных кофейнях, ездить на велосипеде, смеяться над шутками вместе с друзьями, есть мастерски приготовленную еду, решать сложные задачи, помогать людям открывать неизвестные грани обычных вещей.


Верю
 
в то, что нужно всегда двигаться вперед.


Рекомендую книги:
 
«Атлант расправил плечи»,
«Сначала нарушьте все правила»,
«Идеальный руководитель, почему им нельзя стать и что из этого следует».



Блог
Планы индивидуального развития: эффективные сотрудники без особых затрат

«Я провожу тренинги 12 лет, и вот что вам скажу: есть много других способов развивать навыки и черпать знания. Более того, в ряде случаев они даже эффективнее тренингов». Антон Краснобабцев рассказывает, как планы индивидуального развития сотрудников помогают пережить кризис.
Итак, «ПИР» во время чумы.

Мотивационная беседа с менеджером по продажам: как и когда ее проводить

Сила мотивации

За полтора десятка лет карьеры тренера я видел сотни, если не тысячи менеджеров по продажам. К моему профессиональному сожалению, часто получалось так, что «голодные» выдавали лучшие результаты, чем «продвинутые». Да и мои собственные подчиненные «сейлзы» показывали часто такую картину - очень часто лидерами по продажам были именно самые мотивированные, а не самые подкованные.

Если присмотреться к работе менеджеров, то становится понятно, что мотивированные:

  1. Совершают больше контактов с клиентами. А по принципу воронки продаж, чем больше контактов – тем больше сделок.
  2. Более настойчивы, предпринимают больше попыток добиться результата. И может быть у менеджера даже навыки работы с возражениями не на высоте – но он «берет количеством», в итоге догоняя «ленивых профи».
  3. Интенсивнее учатся и в теории и в практике, быстро повышая свой профессиональный уровень.
  4. Более ответственны в работе с клиентами, делают коммерческие предложения вовремя, перезванивают в срок – и за счет этого имеют больший результат.

 

Что же такое – «внутренняя мотивация»? Что делает менеджера мотивированным, энергичным, способным на более активную и результативную работу? И можно ли всех сделать такими?

 

Забегая вперед, огорчу: всех такими сделать нельзя. Тут как в кулинарии – чтобы получилось вкусно, нужны подходящие ингредиенты. И если у человека нужных «ингредиентов» нет, результат будет посредственным.

Поэтому, чтобы получить мотивированную команду, руководителю нужно:

1)    Принимать на работу людей с нужными «ингредиентами» - мотивами;

2)    Вести индивидуальную мотивационную работу – опираясь на индивидуальные мотивы менеджеров, побуждать их к нужным действиям.

 

Какие люди нужны для увеличения продаж?

 

В общем-то, типов мотивации два. В каждом из нас эти два типа сочетаются в индивидуальной пропорции:

  1. Мотивация избегания – когда человек сосредоточен на том, чтобы избежать дискомфорта, наказания, напряженных и волнительных ситуаций, усталости, переработки, изменений, новых и сложных задач. Если у человека этот тип мотивации – главный, то он воспринимает работу как тяжкое бремя и старается всеми силами его облегчить, потому что не видит в своей работе ничего увлекательного. Такой человек избегает ответственности, требует постоянного контроля, ни в какие интересные перспективы на работе не верит, развиваться не хочет, и в целом исповедует принцип «солдат спит – служба идет». Понятно, что такой менеджер по продажам способен принести результат только под прицелом постоянного принуждающего контроля со стороны руководителя. На такого менеджера по продажам руководитель может тратить массу своего времени, отправлять его на обучение, давать бесконечные «вторые шансы» - но в итоге игра не будет стоить свеч, и лучше бы такие люди у нас не работали…
  2. Мотивация достижения – когда человек видит в своей работе интерес и смысл – например, заниматься любимым делом, реализовывать важную миссию, приносить пользу людям, развиваться, общаться с интересными людьми, самоутвердиться, заработать, сделать карьеру и так далее. Ради своего интереса к работе такой человек готов прикладывать усилия и терпеть дискомфорт: берется за решение новых для себя задач, преодолевает препятствия на пути к целям, берет на себя ответственность, учится на своих ошибках и слышит конструктивную критику. Менеджер по продажам с достигательной мотивацией более энергично контактирует с клиентами, более настойчив, быстрее учится и достигает больших результатов. Если нужно находить новых клиентов, увеличивать объемы продаж, продавать новые товары и услуги, «бороться» с конкурентами – то без таких менеджеров вам не обойтись.

Итак, вам нужны люди, имеющие изначально сильную «достижительную» мотивацию. Во-первых, такие менеджеры уже самомотивированы и нужно лишь направлять их энергию в нужное русло и работать со случаями демотивации. Здесь и помогут мотивационные беседы.

А вот людей с «избегательной» мотивации «реанимировать» бесполезно – не помогут ни мотивационные беседы, ни тренинги продаж, ни «последние китайские предупреждения». Лучше сразу смириться с тем, что максимум возможностей менеджера по продажам с избегательной мотивацией – это поддержание текущего уровня продаж на имеющейся клиентской базе, и никаких чудес. Если такие результаты не устраивают – то лучше признать свою ошибку в подборе и исправить ее как можно скорее.

 

Как выявить мотивацию человека?

 

Итак, нужно понять, что больше движет человеком – мотивация достижения или избегания?

К сожалению, полученное человеком образование и его опыт работы – насколько же «надежные» основания для суждения о мотивах, как гадание на кофейной гуще или по звездам. Ошибочно полагать, что «он наверно хорошо продает, потому что работал 5 лет в такой-то компании». Откуда известно, насколько амбициозные в той компании были цели, как человек их выполнял, насколько «напрягался» и вообще сохранил ли ту же внутреннюю мотивацию? Каждый человек в течение жизни переживает многократные мотивационные взлеты и падения, разочарования и одержимости. Мотивация – ветреная дама, и нужно знакомиться с ней здесь и сейчас, а не с архивными данными о ней.

Текущую мотивацию человека можно понять:

1)    по действиям человека,

2)    по словам человека.

 

Если человек у вас уже работать, его действия наблюдать проще – в рамках выполнения им своей работы. Действия кандидата тоже можно понаблюдать, если дать ему тестовое задание.

Показательными могут быть, например, следующие ситуации:

 

Ситуации

Примеры поведения при мотивации избегания

Примеры поведения при мотивации достижения

Выбор задач для выполнения

Избегает дополнительной нагрузки и новых задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Охотно берется за задачи, способные принести пользу другим людям (мотивация «приносить пользу»).

С наибольшим интересом берется за трудные, нетривиальные задачи (мотивы «амбициозность», «сложные задачи» или «развитие»).

Проявляет интерес к задачам, подразумевающим большую ответственность (мотив «ответственность»).

Стремится брать задачи, дающие возможность самостоятельной деятельности  (мотив «самостоятельность»).

Интересуется задачами, которые нужно решать совместно с коллегами (мотив «команда»).

 

Столкновение со сложностями (например, не удается поставить клиенту нужный товар)

 

 

Устраняется от выполнения задачи, сваливает ответственность на других либо скрывает возникшие проблемы.

«Зарывается» в детали проблемы, пробует разные варианты ее решения (мотив «сложные задачи», «развитие»).

Старается решить ситуацию в пользу клиента (мотивы «приносить пользу», «признание»).

Ищет альтернативное решение, например товар-заменитель (мотивы «амбизиозность», «быть высоко оцененным», «быть лучшим»).

 

 

Но больше всего информации о мотивах человека можно получить, задавая ему вопросы:

  1. О мотивах принятия решений – «Почему вы решили позвонить именно этому клиенту?», «Почему вы занялись именно этим направлением?»:
    1. Ответы «Это был самый простой вариант», «Тут нужно было меньше всего изучать», «Так меньше проблем» - показатели мотивации избегания;
    2. Ответы «Видел лучшие финансовые перспективы», «Это было интереснее всего», «Хотелось получить такой опыт», «Я знал, что так принесу больше пользы» и так далее – показатели мотивации достижения.
  2. Об интересе – «Что для вас важнее всего в вашей работе», «Какие задачи вам наиболее интересны», «Что бы вы изменили в вашем подразделении, если бы могли?»:
    1. Ответы «Лишь бы не было разных непонятных нововведений, безумных клиентов и мутных поручений» - показатели мотивации избегания;
    2. Ответы «Видеть результаты своей работы», «Сложные новые задачи», «Внедрить новые IT-технологии, чтобы делать лучший сервис для клиентов», «Возможность больше зарабатывать» - показатели мотивации достижения.
  3. Проективные вопросы – «Как вам кажется, почему некоторые из ваших коллег задерживаются допоздна», «Как вы считаете, в каких ситуациях людей стараются сделать свою работу как можно лучше» и тому подобные вопросы о мотивах действий других людей покажут так называемые «психологические проекции» мотивов человека на других людей. Дело в том, что всем нам свойственно видеть в других людях собственные мотивы и черты личности; и потому, задавая вопросы о других людях, мы в ответ получаем информацию о самом человеке:
    1. «Им приходится это делать из-за руководителя», «иначе будут проблемы», «чтобы избежать наказания» - мотивация избегания;
    2. «Делают то, что нужно другим коллегам», «Не хотят откладывать на завтра, ведь там еще много дел», «Наверно потому что клиентам это нужно», «Чтобы добиться карьерного роста», «Чтобы заработать больше денег» - мотивация достижения.

 

Когда проводить мотивационную беседу?

 

Итак, у вас работает менеджер по продажам с мотивацией достижения. Но вот со временем у него «опустились руки», «погасли глаза», и уже нет той энергии, с которой он когда-то работал. Скорее всего, это симптомы демотивации – потери смысла и интереса в работе.

Демотивация может происходить по разным причинам. Вот некоторые из них:

-       менеджер больше не верит в осуществимость своих мотивов: возможно, планы оказались недостижимыми, рабочий процесс слишком сложным, возникли существенные проблемы, или его знаний и навыков не хватает – а, возможно, всё это сразу;

-       мотивы поменялись, и под новые мотивы нынешняя работа уже не подходит (например, хотел набраться опыта, а теперь получил много опыта и, глядя, на сверстников хочет карьерного роста);

-       в рабочей среде есть демотивирующие факторы – например, непрофессиональное управление, плохие взаимоотношения с коллегами, бюрократия, несправедливая выплата бонусов, отсутствие нужного товара на складе или какие-либо еще деморализующие сложности.

С помощью мотивационной беседы руководитель может:

-       Помочь менеджеру поверит в свои силы и преодолеть сложности в работе;

-       Немного скорректировать мотивы менеджера, «продав» ему нужные идеи;

-       Помочь менеджеру принять сложности как данность и жить и работать с этим дальше.

 

Помогите смириться с реальностью

 

«Дай нам бог сил справиться с теми трудностями, которые мы можем преодолеть, дай нам бог терпения смириться с тем, что мы не можем преодолеть и дай нам бог мудрости не перепутать первое со вторым»

Восточная мудрость

 

Итак, у вас есть демотивированный менеджер по продажам, которого «добили» деморализующие сложности в работе. У него мотивация достижения, и вы знаете, какие именно мотивы для него важны (развитие, высокий доход, признание, ответственность, самостоятельность, карьеры, самоутверждение, команда или другие).

Вы хотите помочь менеджеру принять возникшие сложности как данность и работать с высокими результатами дальше.

Как провести такую беседу?

 

  1. Ваша роль в беседе – наставник, старший товарищ, немного психолог и друг, но не суровый начальник! Не предъявляйте никаких требований к менеджеру во время беседы.
  2. Начните разговор в неформальной обстановке, постройте доверительную беседу.
  3. Не превращайте мотивационную беседу в «разбор полетов». Приберегите критику и «воспитание» на потом.
  4. Скажите менеджеру о том, что вы цените его.
  5. Покажите менеджеру, что вы переживаете за него, что вас беспокоит его настрой («Я вижу, что в последнее время ты как-то погрузился в себя… Что случилось?»)
  6. Дайте менеджеру выговориться.
  7. Присоединитесь к сожалению менеджера о его проблемах. Если проблемы решаемые – предложите помощь или поддержку. Если проблемы нерешаемые – объясните это менеджеру, приведите примеры подобных ситуаций в своей жизни.
  8. Напомните менеджеру о его мотивах, о том, ради каких достижений он работал. Уверенно скажите о значимости всего этого.
  9. Скажите о своей вере в способности, силу воли и профессионализм менеджера.

 

Показывайте менеджеру возможности реализации его мотивов в текущей ситуации

 

Используя индивидуальные мотивы менеджера, вдохновляйте его на преодоление трудностей.

Общая формула простая:

«Сейчас у тебя есть возможность (реализовать такой-то мотив)»

 

Мотив

Примеры вдохновляющих аргументов

Признание, быть лучшим

У тебя есть реальный шанс стать лидером по продажам нового продукта. Все, что нужно – это поднапрячься и сделать его поставку 10 твоим клиентам.

 

Ответственность

От твоих усилий сейчас действительно зависит, сможем ли мы выполнить план продаж и открыть новое направление или нет.

 

Высокий доход

Если ты сможешь подписать дополнительно 5 клиентов, то ты перевыполнишь план продаж и получишь бонус с коэффициентом 1,2.

 

Сложные задачи

Считай, что это вызов лично тебе – сможешь ли справиться с этой задачей, или нет?

 

 

 

 

Продавайте перспективы

 

Иногда менеджер хочет большего, чем мы можем дать ему сейчас – карьерного роста, повышения заработной платы, глобальных проектов, нового опыта…

В этих ситуациях важно предложить ему вызовы в текущей работе, которые станут «ступенькой» к его будущему.

 

Мотив

Примеры решений – «ступенек»

Карьерный рост

Есть пара задач «на вырост», чтобы ты мог немного примерить на себя роль руководителя.

Попробуй взять шефство над новичком (сделать отчет, распланировать работы и тому подобное).

 

Повышение дохода

Понимаю твое желание повысить свой доход. Для этого важно реально повысить свою стоимость на рынке труда, а она напрямую зависит от опыта решения сложных задач….

 

Более масштабные проекты и сложные задачи

Я очень симпатизирую твоему желанию браться за более сложные задачи. Уверен, у тебя в этом прекрасное будущее.

Делая более масштабные проекты, ты можешь столкнуться со сложностями, которые ты не научился решать на предыдущем уровне. Но цена ошибки там уже будет значительно больше…. Поэтому важно двигаться поэтапно, и сначала добиться уверенного решения этих вопросов. Скажи, насколько безупречно ты умеешь решить такие проблемы сейчас?

 

 

Самое главное в мотивационной работе – это говорит с менеджером о нём самом, о его мотивах, о его перспективах, о его будущем. Это позволяет получить авторитет наставника, добиться доверительных отношений. Тогда вы всегда будете в курсе происходящего с ним, а о возможном уходе менеджера будете знать заранее.

 

Опубликовано в журнале Управление сбытом №8 2015

Семь управленческих навыков руководителя отдела продаж

Самая печальная ситуация в отделе продаж - когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости “ломать голову” над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

Как составить эффективное HR-письмо

Эйчар зачастую ещё и «корпоративный писатель»: он отстукивает терабайты писем сотрудникам и руководителям. Но читают ли их те? Доходит ли смысл таких посланий до адресатов? Дают ли они нужный эффект? Как не работать «на корзину»...

Ошибочные управленческие решения: как наш мозг нас обманывает?

Как бы ни хотелось нам, руководителям, быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Непопулярные изменения в компании, или зачем руководителю скальпель

Время кризиса - время внедрять непопулярные изменения в компании: увольнять, урезать, ужимать... Как это сделать с наименьшими потерями? Несколько советов помогут вам достичь желаемых результатов и не наделать больших ошибок.

Оптимизация T&D бюджета: как потратить на развитие персонала меньше денег и получить больше результатов?

Компании стремятся сократить расходы на персонал, но при этом перед HR-специалистами ставятся сверхзадачи: вывести сотрудников на максимальный уровень продуктивности и  добиться высоких бизнес-результатов в максимально короткий срок. Реально ли  в условиях ограниченного бюджета построить систему корпоративного обучения, которая обеспечит долгосрочный эффект?

О способах правильной экономии рассказывает Антон Краснобабцев  эксперт по навыкам управления, HR-технологиям и современным коммуникациям.

Иногда и правда необходимо экономить. Главное – понять, на чём. Надо ли снижать планку, соглашаться на услугу или товар подешевле? А может, лучше пересмотреть свои запросы?

За 15 лет проведения тренингов я не раз видел ситуации, когда только 20-30 процентов T&D-бюджета обеспечивали реальный результат, а большая часть была потрачена впустую.

ПРОГРАММЫ
Продажи и сервис
Персональная эффективность
Эффективная команда
Менеджмент и лидерство
Тренерское мастерство
УСЛУГИ
Консалтинг
Обучение
Оценка
НАШ ПОДХОД
Диагностика
Разработка
Проведение
Поддержка
КОНТАКТЫ
8 (495) 774-25-93
Заказать звонок

115035, г. Москва, Садовническая ул., д.54, стр.2, 4 этаж (ст. м. Новокузнецкая)
info@pz-tr.ru
2013 - 2017, PUZZLE-Training, Москва