Задача: Руководители страховой компании поставили экспертам PUZZLE-Training задачу зажечь глаза сотрудникам, которые имеют техническое образование, заставить их продавать и больше общаться с клиентами, бороться за них и начать проявлять инициативу.
Кроме этого в компании работало несколько молодых начинающих руководителей, которые не обладали опытом и знаниями для осуществления полноценно своих обязанностей и решения текущих рабочих сложностей.


Действия: Важно было понять текущую ситуацию, разобраться в причинах и собрать уже действующие методики и нерешенные кейсы. Эксперты PUZZLE-Training провели серию интервью с руководителями и опытными сотрудниками, были собраны лучшие практики и нерешенные кейсы компании. 

На основании полученной информации была разработана программа, в которую вошли основные инструменты работы с клиентами. Во время обучения были разобраны и решены текущие кейсы компании и отработаны навыки влияния и убеждения.

В качестве посттренингового сопровождения, для внедрения инструментов в ежедневную практику, был объявлен 3-х недельный конкурс, в котором нужно было апробировать все рассмотренные на тренинге инструменты в реальной жизни на клиентах и написать отчет по полученному опыту.
Кроме того, за каждым конкурсантом был закреплен «Bady» (наставник из числа непрямых руководителей). Bady подбадривал конкурсанта, мотивировал его, помогал искать применение инструментов. Кроме этого Bady набирался полезного опыта неформального руководства в ситуации отсутствия административного подчинения.

По итогам конкурса были представлены великолепные работы, было видно, что много поменялось для сотрудников, наш расчет сработал.

Параллельно проходили коуч-сессии и консультации для всех молодых руководителей, которые позволили получить необходимые инструменты в индивидуальном обучении и решить текущие сложные ситуации.

Результат: Сотрудники стали на 30% чаще общаться с клиентами, проявлять инициативу. Удалось решить несколько кейсов на удержание и установление новых взаимоотношений, что принесло прибыль компании. Сотрудники стали чаще улыбаться, быстрее перемещаться по офису и меньше тратить времени на обед. Молодые руководители смогли решить текущие сложные ситуации и наладить работу подразделений.

Задача: Крупный ритейлер совместно с крупным европейским банком запускают новый проект – кредитная карта брендированная именем ритейлера и предоставляющая скидки на покупки в магазинах сети.

Действие: Консультантом PUZZLE-Training была разработана программа совмещающая в себе информацию по продукту и технологиям продаж.

Программа была передана внутренним T&D экспертам сети. Передача включала в себя демонстрационный тренинг, совместное проведение программы внешним и внутренним экспертами, супервизия.

Результат:  Внутренние эксперты легко переняли программу, провели массовое обучение для всей сети. Результат – сотрудники легко приняли новый продукт и показали очень быстрый рост продаж.

Задача: В связи с выбором новой стратегии развития и желанием сохранить лидирующие позиции на рынке руководство производственной компании приняло решение провести комплексную оценку персонала с выделением направлений развития каждого сотрудника.

Действия:

Для успешной оценки всех сотрудников компании с учетом разности позиций в организационной структуре была разработана единая модель из 6 компетенций. Все компетенции были разделены на 4 уровня в зависимости от степени их развития. В каждом уровне были выделены ключевые поведенческие индикаторы. Также был определен целевой уровень развития по каждой из компетенций.

Для оценки каждой из выделенных компетенций был разработан Development center, в котором приняли участие все сотрудники компании, включая ТОП-менеджмент. Вовлечение в процедуру оценки позволило обеспечить эффект сплочения команды и повысило лояльность сотрудников к проекту и самой процедуре. Помимо очной оценки был составлен интервью-гайд и проведено глубинное интервью с каждым из участников.

Помимо компетенций в рамках проекта проводилась оценка эффективности командного взаимодействия для чего была сформирована комплексная методика диагностики, направленная на изучение восприятия участника коллегами, его удовлетворенности социально-психологическим взаимодействием, роли в групповом взаимодействии и преобладающего типа мотивации. Также для прогнозирования лояльности сотрудника к компании и его готовности следовать выбранной стратегии было проведено исследование отношения сотрудников к проводимым изменениям.

На основании проведенной оценки были выделены сильные стороны и зоны роста каждого из участников и подготовлены рекомендации по саморазвитию, а также рекомендации для руководителей по управлению каждым из сотрудников. В завершении Development-centerс каждым из сотрудников была проведена индивидуальная беседа в коучинговом стиле и сформирован план развития на ближайший месяц.  Также был подготовлен итоговый отчет для компании, где  полученные показатели были проанализированы, показана их взаимосвязь и предложены наиболее эффективные мероприятия по развитию сотрудников.

Результаты:

1. Выделены сильные стороны, зоны роста и направления развития для каждого из сотрудников.
2. Определен итоговый уровень развития каждого из сотрудников и даны рекомендации по управлению им и его вовлечению в эффективную работу.
3. Руководство компании выработало принцип формирования эффективных команд с учетом индивидуальных особенностей каждого из сотрудников.

Задача: Руководители страховой компании сформулировали задачу так: переломить привычку безынициативно работать, встряхнуть эмоциональный фон сотрудников, зарядить их энергией.

Действие: Было разработано и проведено обучение технологиям работы с клиентами. Отдельное внимание было уделено нетвокингу. Поскольку был высок риск потерять наработки в виду высокой инертности андерайтеров. Чтобы этого не произошло была разработана специальная посттренинговая поддержка в виде внедрения новых инструментов в ежедневную практику сотрудников. Был проведен 3-х недельный конкурс профессионального мастерства — нужно было использовать все инструменты, привнесенные тренингом, в реальной жизни и написать отчет по полученному опыту.

Кроме того, каждый конкурсант получил своего персонального «Bady». «Bady» — это наставник из числа руководства, который не является прямым руководителем. Официально в задачи Bady входила поддержка и мотивация конкурсанта. Но на самом деле Bady делал намного больше: он не только подбадривал андерайтера, находящегося в сложной ситуации, но и набирался полезного опыта руководства в ситуации отсутствия эмоциональных преференций и привязанностей.

Задача: Крупный ритейлер совместно с крупным европейским банком запустила новый проект – кредитная карта брендированная именем ритейлера и предоставляющая скидки на покупки в магазинах сети.

Действие: Консультантом была разработана программа совмещающая в себе информацию по продукту и технологиям продаж.

Программа была передана внутренним T&D экспертам сети. Передача включала в себя демонстрационный тренинг, совместное проведение программы внешним и внутренним экспертами, супервизия.

Результат:  Внутренние эксперты легко переняли программу, провели массовое обучение для всей сети. Результат – сотрудники легко приняли новый продукт и показали очень быстрый рост продаж.